法政大学経営大学院イノベーション・マネジメント研究科教授である著者が、経営学の視点から、日本マクドナルドの失敗の本質に迫っている。著者によれば、日本マクドナルドが凋落しはじめる転機は、2007年だという。04年にCEOに就任した原田氏はそれまでのマクドナルドを日本に輸入した故・藤田田氏の「マクドナルドの日本式ローカルモデル」経営から「グローバル標準の米国流」経営に変更。店舗効率の改善、商品品質の向上（メイド・フォー・ユーの早期導入）、ドライブスルー型の店舗と24時間営業の推進といった改革を矢継ぎ早に繰り出し、メガマックのヒットやマックグリドルの導入もあり、07年は売上高も利益率も急上昇。既存店の売上高は、前年を10.2％も上回り、売上高営業利益率も4.2％に上昇した（前年は2.1％）。ここから、高級アラビカ豆を使用した「プレミアムローストコーヒー」の販売を開始したり、携帯電話やスマートフォンの「eクーポン」を導入し、顧客の囲い込みをするなど、原田改革が絶好調に見えた時期だった。

　しかし、米国流経営の視点から見ると、まだまだ物足りないものだった。
「米国流の経営ではROE（株主資本利益率：自己資本に対してどれだけのリターンが生み出されているかを示す財務指標）を重視する見方が主流になってきている。米国は株主資本主義の国だから、一般的な経営指標としては、売上の伸びよりは収益性が優先される。原田氏がCEOに就任して、売上高は伸びた。経常利益率（4～5％）もまずまずの水準だ。」「ところが（略）ROEは、2005年では、水面下すれすれの水準で0.04％。2006年では1.2％。株主の立場（投下資本に対する収益率）からすれば、日本マクドナルドは残念ながら大きな利益を生み出しているわけではない。」「さらに、もう一つの指標であるROA（総資産利益率：企業が保有している資産の活用効率を示す財務指標）は2006年に3％、2007年に7.9％と、それほど儲かっていなかったのである。」


　世界のマクドナルドの中で、日本の売上高は米国に続いて第2位と、米国マクドナルド本社が海外オペレーションから得ている利益のおよそ3分の1を稼いでいる存在だ。米国本社はこれまではロイヤルティの対象となる売上高を見ていればよかった。

　だが07年には保有株数の約半数を米国本社グループが保有するまでになっており、米国流株主としての視点で、ROAを高めるように、経営に関与をするようになった。

　ROAを高めるには、経営指標の分母となる手持ちの総資産を圧縮するか（直営店の売却）、分子となる純利益を高めるか（価格の引き上げ、コストカット）のどちらか、もしくはその両方を行うことになる。


　米国マクドナルド本社でも、同様に、アクティビスト（物言う株主）と呼ばれる有力なヘッジファンドから、直営店の売却と経営効率の改善を迫られ、直営店の売却（フランチャイズ化）が進んでいた。このため日本マクドナルドでも、直営店の売却とコストカットが吹き荒れることになったのだ。08年から直営店の売却（フランチャイズ化）が加速し、「2年間で、直営店からフランチャイジーに区分移行した店舗は948店舗に及び、売却益は86億円にもなっている。そして、この年、FC店が2010店に対し、直営店が1705店となり、数の上ではFC店が直営店を抜いた」。ROAは08年には9.1％、09年には11.6％と改善する。そして、486店舗（直営店278店、FC店208店）の一斉閉店をした10年には13.5％にまで上昇したのだ。

　その結果はどうなったか。一斉閉店により、不便になった顧客はマクドナルド離れを起こすようになった。